Glider  Pilot  Management

The year Prime formally agreed to form a joint company 

with Wild for SYSTEM 9 was also the year Prime had a dev--

astating distraction.  The New York Times published about 

Prime:  “First­quarter 1989 results reflect expenses of $6.3 

million, or $4.4 million after tax, associated with an unsoli­-

cited tender offer from MAI Basic Four Inc.”35   MAI Basic 

Four was attempting a hostile takeover bid for Prime.  This was 

a huge distraction and the attempt occupied much of the talk 

whenever I visited Prime corporate headquarters.  If you know 

the expression 'deer in the headlights' then that is a good visual 

of what I saw.  Employee preoccupation with rumors of a take 

over and the consequences of uncertainty made it difficult to 

continue business as usual.  Losses mounted for Prime while a 

‘white knight’ was sought.

My boss from Wild, Urs, who stayed to head the division 

during the joint venture,  was amazingly calm in spite of all the 

rumors of what would happen if the hostile MAI takeover was 

successful.  Many managers and employees in different Prime 

divisions were anxious about the latest news of the hour and 

what it meant for them and the business.  They spent consider­-

able time speculating on outcomes and how to offset their per­-

ceived negative impact on their customer and prospect base. 

Many were consumed with anxiety from the rumors and had 

difficulties doing their daily work.  Some good employees in 

various departments were leaving the company.   Urs was clear 

headed.  I asked him how he could possibly remain calm when 

so many around him were in a state of panic.  He said he was a 

glider pilot.

I did not understand what he meant.   He explained in 

Switzerland you can ride the updrafts from the mountains and 

travel far.  Sometimes the glider gets caught in turbulence from 

a strong updraft and the glider shakes violently.  He explained 

your natural instinct is to grab the “stick” and wrestle with the 

glider to control it; instead you have to let go of the stick, let 

the turbulence pass and then take the stick and steer the glider 

on its way. 

I focused on keeping my team busy building the code our 

customers were expecting.  I had my managers keep them even 

busier than normal on new product ideas and what approaches 

we could take to solve really difficult technical problems.  I 

emphasized that the best thing we could do during this time of 

uncertainty was to produce what we said we would produce, 

and ensure our customers were satisfied.  I told them I would 

keep them informed whenever there was any concrete news 

and did so.  We had regular discussions on project progress 

and the “latest rumor”.  When I able to do so, I validated or 

invalidated the rumor and reminded them to continue focusing 

on their tasks.  While I saw good employees from other divi­

sions leave weekly for other jobs, no one from my team left.

Lessons Learned

1. • Focus on what you can do and control in times of tur­-
   

moil and not on events outside your influence.  When 

events are not in your control you can become distrac­-

ted worrying about them, or you can let them develop 

as they will.  Focusing on what you can do does not 

mean to ignore the turmoil.  You may well find out that 

once things have settled you will be able to affect the 

eventual outcome of events originally not in your con­-

trol.

• Being distracted has the potential for many undesirable 

consequences such as losing control of costs, as you 

will read in the next section.

• During uncertain times keep your employees busy with 

their work.  Our team stayed together and we did not 

lose any critical team members during this period of 

uncertainty nor during any subsequent crisis.  I saw the 

destructive nature of uncertainty several years later 

which re­enforces the need to keep your team busy, 

focused and informed.  It is worth a few words in the next

section to emphasize the importance of this lesson. 

35 Control Data Net Slides; Prime Computer Has Deficit By LAWRENCE 

M. FISHER, SPECIAL TO THE NEW YORK TIMES Published: April 

28, 1989